Manager Today 經理人

巴菲特（Warren Buffett）要退休了！或許有人會說：「終於！」或許也有人會問：「真的嗎？」畢竟，關於誰是巴菲特的接班人，各界臆測多年，也關注多時。 確定的是，2025 年11 月，巴菲特寫了最後一封股東信，信裡說，「我將不再撰寫波克夏的年度報告，或是在年度股東大會上說個不停了。用英國人的話說，我會『歸於沉靜』（goingquiet）。」他會在2025 年12 月31日卸下波克夏． 海瑟威（BerkshireHathaway）執行長職務，從2026 年1 月1 日起，正式由格雷格．阿貝爾（Greg Abel）接任執行長。 不過，所謂退休，要看你怎麼定義。巴菲特年滿95 歲，很多人認識他是股神、曾是世界首富，但其實他也是很傑出的企業經營者，從1970 年起，正式擔任波克夏的執行長暨董事長，長達55年。這次，他卸下的是執行長職務，董事長是繼續當的，辦公室還是進的，建議還是給的，反正離家很近。 最後一封股東信裡，巴菲特寫道：「1956 年，僅僅（在紐約曼哈頓）工作一年半後，我回到（家鄉）奧馬哈，再未離開。1958 年，我買了人生中第一個，也是唯一的房子。當然，它位於奧馬哈⋯⋯開車到我工作了64 年的辦公室，只需6 ∼ 7 分鐘。」 從生活到工作，從投資到經營，巴菲的特色，似乎就是「恆定」、「簡約」。巴菲特之所以是巴菲特，最難以企及的部分，或許不是他的祕訣，而是他把所學習並信仰的原理原則，一生踐行。 不少人都說得一口巴菲特投資經：價值投資、複利效應、長期持有、買看得懂用得到的股票（能力圈）、挑護城河夠深而且經營團隊傑出的好公司⋯⋯捫心自問，巴菲特建議投資人獨立思考、理性判斷、逆勢而為，為什麼我們不免還是會「逆巴菲特而為」？答案應該在巴菲特說過的話，「只要有普通的智能，願意閱讀，並且學會控制自己的情緒，就可以像他那樣投資。」我們不需要更聰明，而是要更用功、夠勇敢、有耐心。 以巴菲特在投資領域的地位，我不禁想像，如同彼得原理、帕金森定律這類用人名命名的法則，如果有所謂的「巴菲特法則」，會是什麼？價值投資或許是其中之一。巴菲特說過，「支付還不錯的（fair）價格，買一家很棒的公司，遠勝於用很棒（超便宜）的價格，買一家還不錯的公司。」巴菲特經營好公司、投資好公司，再把收益回饋給股東，為股東創造價值，形成一個飛輪。重點是，好公司讓人心安，不用天天看盤，「我們買股票之後，即使股市關閉1、2 年，也不會擔心。」…

部屬犯錯是主管每天都要面對的課題，而如何處理部屬犯錯，也成為主管必須學會的基本功。 我剛當主管時，面對部屬犯錯，基本上是循著以下步驟進行：驚嚇、生氣、怒罵、補救、究責。部屬少不了要吃一頓排頭，然後急忙採取補救措施，最後再針對過程進行分析，最後加以究責。 我開始檢討，在處理部屬犯錯時，我是不是也犯了錯？答案是肯定的，我犯了許多嚴重的錯誤。 我犯的第一個錯是，不應該不分青紅皂白就生氣。其實部屬犯錯，有許多不同的情境，有些是意外，誰也無法避免；有些是因為資源不足，受限於環境，而不得不犯錯；有些是有價值的錯，犯錯會讓組織成長，團隊也會因此進步。對這些錯，身為主管的我，都不應該生氣，更不應該責備部屬。 我不深入了解狀況就怒罵部屬，對當事人是嚴重的打擊，他們挫折、沮喪，甚至辭職，這都是可以理解的事。 我犯錯的第二個錯是，我不應該生氣、責備在先，然後才對錯誤採取補救措施。正確的做法是：先針對問題跟傷害採取補救措施，要先補救，減少傷害，這才是最重要的事，至於追究責任，可以在事後慢慢處理。 我犯的第三個錯是，究責的方式不對，責罵部屬，應該把握對事不對人，不該全盤否定部屬的為人，我常會脫口而出：你怎麼會這麼笨，做出這樣的事來？ 這句話徹底否定了部屬，把他當成不好的工作者，不聰明的笨人，事實上他可能是個還不錯的工作者，只是因為意外，一時疏忽才犯了一次錯誤，他應該不是一個笨人。 正確的說法是，我在究責時應該這樣說：你一向是個小心謹慎的人，這一次怎麼會發生這樣的錯誤呢？不否定他仍然是個好的工作者，並進一步協助他找出犯錯的原因。這樣如果當事人被責罵，內心也可以接受，沒有被全盤否定。 不能徹底摧毀部屬的人格與自信心，是處理犯錯時，非常關鍵的原則。 我犯了第四個錯誤是，我在究責完之後，沒有吸取教訓，整理出未來不至於再犯錯的原理原則。 每一次犯錯，都是未來的錯誤，都應該從犯錯中找出教訓，找出不再犯錯的規則，這樣每一次犯錯，都是有意義的錯，可以讓組織未來減少犯錯。 《自慢》系列作者、城邦出版集團、電腦家庭出版集團共同創辦人，長年筆耕不輟，為台灣目前創辦和經營最多雜誌、出版社的媒體人，2018年獲第11屆國家卓越成就獎，2020年獲第44屆金鼎獎「特別貢獻獎」。個人部落格：http://blog.pixnet.net/feipengho…

現在如果問企業主「你們導入AI了嗎？」，多數人應該都能自信回答「我們有在用」。然而，當用的人變多了，一個疑問浮現：這麼多員工都懂得用AI，為什麼創造的價值沒有出現爆發性的成長？ BCG的調查發現，雖然有60%的公司投入大量資源在AI上，卻沒有產生實質價值。原因可能是組織通常關注AI工具登入次數、使用時數等指標，卻忽略「質」的部分，例如員工實際上怎麼使用AI、是否將AI整合在工作流程中。 從AI輔助走向AI 代理的關鍵：說服老師傅用AI 員工採用AI的方式可以分成5個階段（參見圖表），前3階段屬於AI輔助（AI-assisted）工作流，許多人目前仍處於第二、第三階段。 第二階段是任務輔助，例如讓AI生成企畫，但它提供的內容是草稿，所以人類還是要花很多心力修改。第三階段是委派，在這個階段，AI交付的成果基本上可以使用。例如工程師讓AI寫程式，而且程式能順利運作，人類只需要微調細節。 但要讓AI產生價值，通常需要進入第四、第五階段，也就是以AI為核心的AI代理（agentic AI）工作流。第四階段是半自主協作（semiautonomous collaboration），讓AI接管部分任務。舉例來說，客服中心讓AI接聽並過濾電話，AI解決不了的部分，再交給客服人員。第五階段則是完全交給AI執行任務，人只負責審核結果。 若要跨進第四階段，需要讓AI學習專業領域知識，而這些知識往往掌握在資深人員身上。然而，他們可能覺得AI不可靠，所以抗拒使用。面對這類情況，領導者需要「點狀突破」，一旦成功說服一個人與AI協作，就有機會帶動其他人加入。 領導者可以用具體成果說話，讓他們看見使用AI的好處。也可以提供誘因，例如因AI而提升的業績，算在資深同事的績效裡。 思考痛點、轉譯需求、重塑流程，實現「AI 優先」 然而，即便順利把資深人員的實務經驗萃取出來，企業仍可能原地踏步。因為當工作流程以AI為核心，部門人力可能會被裁減。主管擔心部門徹底被改寫，未必會自發調整工作流。 所以，領導者需要明確指派各部門主管帶頭推動轉型。各部門主管需要找到需求轉譯者（shaper），負責轉譯業務需求，讓技術相關人員，也就是建設者（builder），能理解部門的需求。 同時，需求轉譯者需要找到痛點，並思考如果以「AI優先」的方式解決痛點，做法以及關鍵績效指標（KPI）會是什麼。 舉例來說，如果客服中心的痛點是來電數量龐大，客服人員回覆速度跟不上，關鍵績效指標可能是客戶等待時間。接著就可以先拆解1000通來電中，找出哪些來電的需求相似，而且他們的問題能夠被AI自動解決；再將來電分流，分別交給AI、真人，有效縮短等待時間。 領導者要求主管行動，各部門能動起來，也有人為結果負責，便有機會讓AI產生價值。 投入資源在AI 上，為何難以產生價值？ BCG的調查發現，儘管有60%的公司投入大量資源在AI上，卻沒有產生實質價值。原因在於工作流程的核心，還 是以人為主。下圖整理5 種使用AI的模式，幫企業主判斷現在在哪一步、下一步該往哪裡推進。 資料來源─〈The AI Adoption Puzzle: Why Usage Is Up But Impact Is Not〉，BCG 波士頓顧問公司（BCG ，Boston Consulting Group）台北辦公室負責人、董事總經理暨資深合夥人。…

因為集團策略發展，希望借用知名企業的資源，考量一層層打通關耗時耗力，也怕中途無疾而終，我大膽提議，乾脆直接約見大老，心想說服了大老，發展部的團隊，全程便能一路綠燈暢行。 我尋思自己的人脈，有誰能為我所用，終於找到了前任同事的同事，貴人情義相挺，得以讓我帶著團隊成功拜見大老，相談甚歡後，大老表示，此案雖是新嘗試，但與策略發展方向相符，就算沒能馬上盈利，應該也有踏出一步的收穫。當場交代他的團隊，後續與我方細談，我心花怒放。 不到幾個月，發展部主管突然找我再約一次大老，詢問後得知，他之前的提案，被對方團隊打槍，後來始終約不上對方團隊。我心生不安，但還是硬著頭皮再找中間人約見大老，遲遲沒回應，我乾脆直發電子郵件過去，不出所料，吃了閉門羹。 職場打滾多年，透過同學、學長姐弟妹、同事、老師、朋友、親戚、鄰居、客戶、供應商等綿密的交際網絡，要帶句話給到有頭有臉的人，不難，但能否善用製造的第一次機會，是重要的，有實力，被看見，才會有下一次。 每次機會都要認真準備，才有後面的100次 我教學多年，回想我第一次150分鐘的收費課程，是在一家財團法人的訓練機構裡，而我當時只是個代班老師，為了那場首演，花上好多時間備課，不僅懇求資深同事為我檢視講義的順暢及完整，連我自己還拿著碼錶對著空氣演練，以確保講授內容足夠及口條不卡。課程結束後，這訓練機構人員找我，我便成了講師群之一，推估是首演台下有訓練機構人員為我評出高分。這堂課，我後續開講了將近百場，之後還開了其他新課。倘若當時的首演糟糕，只怕成了拒絕往來戶，永遠沒有機會再站上講台。 依據場合不同，我的準備方式也不同。一般會議講座的簡報，我認真撰寫，不求花俏，只求內容扎實及敘述順暢。大場的活動致詞，我會預讀來賓的履歷，設法勾勒出與主題的關聯性，然後自然生動地介紹他們。公開的倡議活動，我會預先擬稿背誦，在有限的時間裡，闡述最關鍵的論點及支撐的邏輯。 記得一次與法國合作商洽談時，為了拉近彼此的距離，我還去理解法國總理的緋聞，摘錄其花邊新聞的人名及時序，以增加彼此閒聊的話題，同事眼見我的認真，稱讚我對法方的重視。有時碰上公益的場子，我會預想感動我心的點滴，藉機在與贊助方談論時，推廣慈善計畫，爭取持續的捐贈預算。哪怕是真不熟識的人來問問題，我都認真回答，或許往來後，有緣成朋友，也或許會加入我的人脈群。 原本害怕的事情，也可以透過練習變得自然 倘若還沒用心應對每一次的大小出場，那麼，建議從現在開始珍惜每一場露出的機會，其實，侃侃而談，不難，準備而已，對於熟悉的議題，預先在腦子轉轉，建構起承轉合的草稿，加以熟練。 對於比較不熟悉的議題，建議最好寫下書面的講稿，透過AI摘要，稍作求證，即可便利蒐集資訊，豐富口稿內容，然後，底子愈足，信心愈強，自然言之有物，循環累加，久而久之就成本能了，就算沒法完美，至少失誤極小化，即使表演中遇到不可預期的變化，累加的本能，也能化險為夷。 現在，除了國中同班同學外，應該沒有人會相信，我曾恐懼在眾人面前說話，當時被老師點名回答問題時，我可是嚇到發抖，說不出半句話阿！是用心準備，讓我有底氣而勇敢。唯有事前的用心準備，才有完美演出的機會，才能抓得住站上下一個舞台。這也是表達我對聆聽者的重視及尊重，或許有緣累加成為我的人脈群，藉以增加未來我尋覓貴人及大老的效率及效益。 台灣、美國、中國會計師，現任關鍵評論網媒體集團營運長、台北市雜誌商業同業公會理事長。曾任城邦媒體控股集團總經理及財務長、資誠會計師事務所協理。…

當前變革的速度與強度令人無法喘息，對於站在全球供應鏈十字路口、身處地緣政治緊張局勢中，同時面臨人工智慧的快速演進，以及客戶不斷要求加快創新的台灣高科技與先進製造業而言，更是如此。領導層的核心任務一直是管理變革：辨識新的現況並幫助組織適應。如今，組織內的員工因為要應付大量的變革計畫而感到疲憊。平均而言，每位員工每年經歷約10個變革計畫，這是10年前的5倍。領導者得在設法確保企業適應變革的同時，不要讓員工心力交瘁或組織空洞化。 儘管組織已精疲力竭，變革的步伐卻未見放緩，壓力從客戶、監管機關和全球合作夥伴層層傳遞過來。要在這種環境中前行，領導者必須同時掌握4層次的變革，並且面對更具挑戰的新變革形式：重塑（reinvention）。重塑不僅是改善流程與結構，更會挑戰組織的身分定位、商業模式與創造價值的方式。 變革4層次：從工具、心態、轉型，最終進入「重塑」階段 第一層：導入新工具、流程或程序。執行的重點在於推動戰術性的變革，做到合規即可。具體例子有銷售系統的升級，以及新預算軟體的推廣。這一層級常見的錯誤是未能設定以成果為導向的目標，許多計畫僅追蹤活動而非業務效益。領導者若仔細檢視，往往會發現相當大一部分的計畫可以暫停或延後，以減少負擔並釋放資源。 第二層：改變行為與心態。這些變革涉及行為與心態的轉變，例如新的協作方式，溝通、關鍵績效指標（KPI）、獎勵措施等。這還需要領導者賦能團隊去實驗與學習的，幫助員工了解「贏」的意涵與變革的重要性。 第三層：因應競爭環境轉型。成功的轉型應兼顧組織的績效與健康。領導者對組織文化、領導行為與落實問責方面投入的精力不亞於對企業績效的投入。與其營造恐懼感，高效的領導者更懂得提出切實可行的前進方向，點燃員工的動力。 第四層：創造性破壞的重塑。重新構思組織創造價值的方式。這會需要重新定義核心產品、進入新的生態系統、重構營運工作、重塑人才模式。 退出舊業務、拆除舊流程，重新定義企業價值與角色 重塑需要能夠接受不確定性，同時在行動中學習，具體來說包含5大問題： 1.我們能在哪些領域找到價值？重塑的第一步是「從未來回頭看」，領導者必須定義未來的客戶是誰、哪些基本需求真正重要，以及組織如何用不同的方式滿足這些需求。領導者必須幫助員工放下過去，同時保留使命感。這通常需要做出艱難的選擇，例如退出傳統業務或淘汰經典產品。 2.我們如何在新興生態系統中扮演核心角色？許多產業正在從線性的價值鏈轉向複雜的生態系統，價值創造愈來愈依賴於夥伴關係、平台與共享能力。領導者必須梳理這些生態系統，包括客戶、夥伴、供應商、監管機關等，找出自身可以在哪些領域形塑結果。 3.哪些組織重構能幫助我們轉型？重塑需要拆除老舊「管道」，例如傾向保護過去而阻礙未來的預算流程、獎勵制度與部門本位主義等，領導者必須積極將資本與人才重新分配到新的優先事項上。 4.我們如何比他人學得更快？學習的速度是一項核心競爭優勢，領先的組織能夠快速進行決策、行動和反思，將策略轉化為「從做中學」並加速能力的建置。 5.我的員工需要我做什麼？重塑最終需要領導者自身做出改變，不墨守高壓控管模式，展現謙遜與人性，以身作則自我學習。領導者必須重新定義自我、重塑生態系統、重新建構組織並建立新的能力，同時改變自身領導方式。若能做到這一點，變革將不再是被強加的改變，而是一場共同的運動，建立組織持續適應變化的信心。 劉家麟是麥肯錫公司台北分公司董事，北亞工業物聯網中心領導人。他主要協助亞洲的領先科技製造業者設計並落實全方位數位轉型計畫，改變工作方式，提升企業財務績效。…

每到第四季，企業最忙的就是會議室。年度目標、預算配置、人力編制、產品路線、專案排程、KPI拆解，一項接著一項，像把整家公司塞進一張張表格裡，再用「策略」2個字封裝起來。 這些工作當然必要，甚至不可或缺；真正值得警惕的是，我們很容易在不自覺中，把「規畫」誤認為「策略」，彷彿只要把明年的數字寫得夠精準，就能同時消滅競爭與不確定性。 突破需要資源，而資源來自於「放棄」 若要把策略從規畫裡救回來，一個有效的方法，是回到企業生命周期，重新命名真正該被討論的核心議題。策略的重心，其實始終在「生存」與「突破」之間做比重、切換。 所謂「生存」，不是保守，也不是守成，而是誠實承認「被顛覆的可能性永遠存在」。生存型策略不是把風險降到零，而是建立韌性：當風向改變時，你是否有足夠的視野、速度與資源轉向，而不致翻船。 「突破」則是一種不舒服的誠實：把既有做得更好，未必等於找到下一條成長曲線。突破意味著離開舒適區，重新界定客群、價值主張、能力組合，甚至獲利模式。 突破型策略更像是一連串小規模驗證，你不必一開始就豪賭，但必須承認突破需要資源，而資源必須來自「放棄」。如果什麼都不願意停，突破永遠只會被排在「等忙完再說」的明天。 從「規畫」到「策略」，可以馬上做的3個行動 但問題是，多數高階主管的日常節奏與注意力，會被當下緊急的管理議題吸走，看似解決了許多事，卻沒有回答一個根本問題：在變動的競爭裡，我們到底要成為誰、放棄誰、贏在哪。 管理者擅長降低波動、提高效率與可預期性；創業者擅長在不確定中找路、用有限資源試出可能性。策略要有效，往往不是二選一，而是2種心智必須同台：一種確保你不會因為追求突破而失控，一種確保你不會因為追求穩定而被淘汰。 策略會議需要不同的心智模式，接下來的3個提醒，我刻意「把話說重一點」，因為它們都不是道理，而是你現在就能立刻做的行動。 第一個提醒：誠實命名你在做什麼。 把年度目標、預算、人力與排程稱為「規畫」；真正的風險，是把它稱為「策略」，然後期待它替你處理競爭與不確定性。 你可以從下一次會議就開始改一個小規則：把議程硬切成2段，前段專心把規畫做扎實，後段才進入策略討論；而策略討論的產出，只接受2種句型：「我們選擇了什麼」以及「我們刻意放棄了什麼」。如果會議結束只有「我們要做更多」，沒有「我們不做什麼」，那就誠實記錄為規畫，別再自我安慰那叫策略。 第二個提醒：策略的輸出不是更宏大的目標，而是更清楚的下注。 你現在就可以要求團隊把「明年3大策略」改寫成「3個可驗證的選項」，每個選項都清楚說出一個核心假設，以及3個月內能看到的證據。不是用更漂亮的故事說服自己，而是用更快的節奏向現實取樣：如果證據支持，我們加碼；如果證據不支持，我們停損並轉向。 當你能把策略說成「一組會被事實修正的下注」，你就更接近真正的策略，而不是年度許願。 第三個提醒：角色扮演，別產生「共識幻覺」。 成熟組織最容易犯的錯，是把「一致」當成「正確」。你可以在每個重大議題上指定2個必然衝突的角色：一個扮演挑戰者，從生存角度拆穿假設；一個扮演建設者，從突破角度提出可驗證的方案。 會議最後，再要求所有人交換角色，用相反立場重講結論，講得出來才代表理解，講不出來就表示大家只是順著氣氛點頭。 當你願意先承認自己多數時候在做的是規畫，那些不舒服但必要的問題，才會被真正放到桌面上，策略也才會從年度作業裡重新長出來。 元智大學終身教育部主任，目前於上市公司擔任獨立董事，並主持多項產學專案。…